Warum Nicht-Entscheiden teurer ist als jeder Fehler

Es gibt einen Satz, der wird Cicero zugeschrieben, obwohl er wahrscheinlich gar nicht von Cicero stammt: "More is lost by indecision than wrong decision." Egal wer ihn gesagt hat — er hat recht. Und ich sage Ihnen, warum ich das aus eigener Erfahrung weiß.

Ich sitze seit über zwei Jahrzehnten auf der Seite des Tisches, an der man Entscheidungen nicht delegieren kann. An der es keinen Ausschuss gibt, kein Gremium, keinen Vorstand, der die Verantwortung auf sechs Schultern verteilt. Wenn ich mich falsch entscheide, trage ich die Konsequenzen. Wenn ich mich gar nicht entscheide — trage ich sie auch. Nur dass ich es dann meistens zu spät merke.

Die 250-Millionen-Dollar-Leerstelle

McKinsey hat kürzlich ausgerechnet, was Entscheidungslähmung ein durchschnittliches Fortune-500-Unternehmen kostet: 250 Millionen Dollar pro Jahr. Verschwendet. Nicht durch falsche Entscheidungen, sondern durch keine. Durch Meetings, die in weiteren Meetings münden. Durch Analysen, die weitere Analysen nach sich ziehen. Durch das permanente Vertagen ins nächste Quartal.

61 Prozent der Entscheidungszeit in Unternehmen wird als ineffektiv bewertet — von den Entscheidern selbst. Lassen Sie sich das auf der Zunge zergehen: Fast zwei Drittel der Zeit, die wir mit Entscheiden verbringen, halten wir selbst für verschwendet. Und trotzdem ändern wir nichts daran.

Denn Nicht-Entscheiden fühlt sich sicher an. Das ist das Perfide daran. Psychologen nennen es den Omission Bias: Wir bereuen Untätigkeit weniger als Handeln. Wenn ich etwas tue und es schiefgeht, ist das mein Fehler. Wenn ich nichts tue und es schiefgeht — ja, dann war es halt Pech. Oder der Markt. Oder die Politik. Oder die Zinsen.

Der Mythos vom klugen Abwarten

Es gibt ein Buch, das ich jedem empfehle, der mal einen Abend lang über Machtmechanismen in Unternehmen lachen möchte: Der kleine Machiavelli von Peter Noll und Hans Rudolf Bachmann. 1987 erschienen, bissige Satire auf das Topmanagement — und erschreckend aktuell. Die Autoren beschreiben dort ein Phänomen, das sie das "Gesetz der 50-jährigen Männer" nennen. Dahinter steckt die Beobachtung, dass Entscheider mit zunehmendem Alter und wachsender Macht zunehmend darauf optimieren, ihren Status quo zu sichern, statt ihn zu riskieren.

Die KfW hat das jetzt mit Zahlen unterfüttert, und die sind ernüchternd: Das Durchschnittsalter der Mittelstandsinhaber in Deutschland ist auf 54 Jahre gestiegen — 2003 lag es noch bei 45. Knapp 40 Prozent sind über 60. Neuer Rekord. Die Investitionsquote kleiner und mittlerer Unternehmen: 39 Prozent — historischer Tiefstand. 231.000 Betriebe planen bis Ende 2025 lieber die Schließung als eine aktive Nachfolge.

Und hier kommt die Zahl, die mich am meisten beschäftigt: Bei Betrieben mit ungeklärter Nachfolge sinken die Investitionen um 32 Prozent. Bei Betrieben, die ihre Nachfolge geklärt haben, steigen sie um 270 Prozent. Zweihundertsiebzig. Das ist kein statistisches Rauschen. Das ist der Unterschied zwischen Aufbruch und Stillstand. Zwischen einer Entscheidung und ihrer Vermeidung.

Alte Säcke und neue Ausreden

Ich bin 61. Ich gehöre selbst zu den alten Säcken in dieser Statistik. Und ich sage Ihnen das nicht, um mich davon freizusprechen, sondern damit klar ist: Das hier ist kein Generationen-Bashing. Es geht nicht um Alter. Es geht um Mentalität.

Peter Drucker hat es einmal so formuliert: "People who don't take risks generally make about two big mistakes a year. People who do take risks generally make about two big mistakes a year." Die Anzahl der Fehler bleibt gleich. Was sich ändert, ist das, was man zwischendurch erreicht hat.

Jeff Bezos hat in einem seiner Aktionärsbriefe eine Unterscheidung eingeführt, die ich seitdem im Kopf habe. Er teilt Entscheidungen in zwei Typen: Typ 1 — irreversibel, Einbahnstraße, kein Zurück. Und Typ 2 — reversibel, Drehtür, man kann korrigieren. Seine These: Die allermeisten Entscheidungen, die uns lähmen, sind Typ 2. Wir könnten sie morgen revidieren. Aber wir behandeln sie wie Typ 1, als hinge unser Leben davon ab. Und genau das erzeugt die Lähmung.

Ich denke oft an dieses Bild, wenn ich sehe, wie Unternehmer monatelang über eine neue Software-Einführung grübeln, als würde die Entscheidung ihre Firma in den Abgrund reißen. Oder wie sie eine Stelle nicht besetzen, weil sie nicht hundertprozentig sicher sind, ob sie sich die leisten können. Oder wie sie die Digitalisierung ihrer Prozesse auf das nächste Jahr verschieben — zum vierten Mal.

Deutschland, das Land der perfekten Analyse

146 Milliarden Euro pro Jahr kostet die Bürokratie deutsche Unternehmen. Das hat das ifo-Institut im November 2024 ausgerechnet. 80 Prozent der Unternehmen berichten von gestiegener Bürokratielast. Im europäischen Digitalisierungsindex belegen wir Platz 14 von 27 — bei digitaler Verwaltung sogar nur Platz 21. Hinter Estland. Hinter Malta. Hinter Litauen.

Bürokratie ist institutionalisiertes Nicht-Entscheiden. Jede zusätzliche Vorschrift ist eine weitere Möglichkeit, die eigentliche Frage aufzuschieben: Machen wir das jetzt, oder machen wir es nicht? Stattdessen wird geprüft, genehmigt, angehört, evaluiert, abgestimmt, nochmal geprüft — und am Ende hat sich der Markt weitergedreht.

McKinsey hat in einer Analyse Anfang 2025 den zusätzlichen Investitionsbedarf für Deutschland bis 2035 auf 3,7 Billionen Euro geschätzt. Gleichzeitig liegt die Kapitalrendite in den USA rund 30 Prozent über dem deutschen Niveau. 2023 sind netto 250 Milliarden Euro Kapital aus Deutschland abgeflossen. Das Geld geht nicht weg, weil andere Länder besser sind. Es geht weg, weil dort Entscheidungen schneller fallen.

Und die andere Seite des Tisches?

Es ist nicht nur ein Unternehmerthema. Forscher der Universität Harvard haben 2,5 Millionen Verkaufsgespräche analysiert und herausgefunden, dass 40 bis 60 Prozent aller verlorenen Deals nicht an den Wettbewerber gehen — sondern an die Unentschlossenheit des Kunden. Der Kunde kauft nicht beim anderen. Der Kunde kauft gar nicht. Weil die Entscheidung zu unbequem ist.

Und auch das kennt jeder Unternehmer: Die besten Projekte sind nicht die, bei denen alles perfekt lief. Sondern die, bei denen jemand irgendwann gesagt hat: Wir fangen jetzt an. Den Rest klären wir unterwegs.

Was ich daraus gelernt habe

Ich leite die THOR Holding mit Beteiligungen in der IT-Beratung, im Gesundheitsbereich und in der Immobilienwirtschaft. Jede dieser Branchen hat ihre eigenen Rhythmen, ihre eigenen Risiken. Was sie gemeinsam haben: In jeder einzelnen habe ich mehr Geld verloren durch Zögern als durch Fehlentscheidungen.

Nicht weil ich besonders mutig wäre. Sondern weil die Kosten des Wartens real sind — man sieht sie nur nicht auf der Rechnung. Sie stehen in keiner Bilanz. Es gibt keine Zeile für "entgangene Chancen" in der GuV. Aber sie sind da. In den Kunden, die woanders hingegangen sind. In den Mitarbeitern, die nicht mehr gewartet haben. In den Märkten, die sich weiterbewegt haben, während wir noch Risikoszenarien durchgespielt haben.

McKinsey hat auch etwas anderes herausgefunden: Unternehmen mit hoher Entscheidungsgeschwindigkeit wachsen 2,5 Mal schneller als ihre Wettbewerber und erzielen doppelt so hohe Gewinne. Und — das ist der Teil, der die meisten überrascht — schnelle Entscheidungen sind fast doppelt so häufig auch qualitativ gut. Nicht trotz der Geschwindigkeit, sondern weil Schnelligkeit erzwingt, was endloses Abwägen verhindert: Klarheit über das Wesentliche.

Nur 20 Prozent der Organisationen schaffen beides — schnell und gut entscheiden. Aber die 80 Prozent, die es nicht schaffen, scheitern nicht an fehlendem Wissen. Sie scheitern an fehlender Bereitschaft, mit Unsicherheit zu leben.

Die Gründerquote als Gradmesser

2004 gab es in Deutschland 260 Gründungen pro 10.000 Erwerbsfähige. 2024 sind es 115. Halbiert. Nur noch ein Viertel der Bevölkerung hat überhaupt eine Präferenz fürs Gründen. Und ich frage mich: Haben wir als Gesellschaft verlernt, Entscheidungen zu treffen? Oder haben wir ein Umfeld geschaffen, in dem Nicht-Entscheiden rational geworden ist?

Wahrscheinlich beides. Und genau deswegen glaube ich, dass die Frage nicht lautet: Wie treffe ich bessere Entscheidungen? Sondern: Wie schaffe ich mir eine Umgebung, in der Entscheiden wieder selbstverständlich ist?

Kein Manifest, keine sieben Tipps

Ich habe keine Formel dafür. Keinen Fünf-Punkte-Plan. Was ich habe, ist eine Haltung, die sich über 20 Jahre herausgebildet hat: Bewusst entscheiden und dabei Fehler machen ist besser als gar nicht entscheiden. Nicht weil Fehler egal wären. Sondern weil die Alternative — das permanente Vertagen, das ewige Abwägen, das systematische Vermeiden von Festlegung — am Ende immer teurer ist.

Der Status Quo Bias, den die Verhaltensökonomen Samuelson und Zeckhauser schon 1988 beschrieben haben, funktioniert so: Wir überschätzen die Risiken der Veränderung und unterschätzen die Kosten des Stillstands. Systematisch. Immer wieder. Auch wenn wir es wissen.

Dagegen hilft kein Workshop. Dagegen hilft nur, es trotzdem zu tun. Jeden Tag eine Entscheidung mehr, die man lieber noch eine Woche aufgeschoben hätte. Und die ehrliche Erkenntnis, dass ein falscher Schritt nach vorne immer noch besser ist als perfektes Stehenbleiben.

Denn am Ende des Tages hat niemand je auf dem Sterbebett gesagt: Ich bin froh, dass ich damals nichts riskiert habe.

Quellen & Hinweise:

• McKinsey & Company: "Decision making in the age of urgency" (2019); "Three keys to faster, better decisions" (2019); "A Pivot for Germany" (Januar 2025)
• KfW-Mittelstandspanel 2024/2025: Nachfolgeplanung und Investitionsverhalten
• ifo Institut: "Bürokratiekosten in Deutschland" (November 2024)
• IW Köln: Unternehmensbefragung Bürokratielast 2024
• EU DESI Report 2024 (Digital Economy and Society Index)
• Dixon & McKenna: "The JOLT Effect", Harvard Business Review (Juni 2022)
• Jeff Bezos: Shareholder Letter 2015 (Type 1 / Type 2 Decisions)
• Peter Drucker: Zitat zur Risikobereitschaft (div. Quellen, u.a. "Innovation and Entrepreneurship")
• Peter Noll & Hans Rudolf Bachmann: "Der kleine Machiavelli" (Pendo Verlag, 1987)
• Samuelson & Zeckhauser: "Status Quo Bias in Decision Making" (Journal of Risk and Uncertainty, 1988)
• Kahneman & Tversky: Omission Bias (Prospect Theory Framework)
• Cicero-Zitat: Häufig zugeschrieben, vermutlich aus Taylor Caldwells Roman "A Pillar of Iron" (1965)

Der ChatGPT-Moment

Ich bin seit fast 40 Jahren im Thema Digitalisierung unterwegs. Das erste Mal, als ich einen Computer eingeschaltet habe, wusste ich: Das verändert alles. Seitdem habe ich jede Welle mitgemacht — oder zumindest versucht. Internet, E-Commerce, Mobile, Cloud. Manches zu früh, manches zu spät, vieles genau richtig.

Und dann kam der November 2022. ChatGPT. Und ich war auf einen Schlag wieder hellwach. Nicht weil mir jemand eine PowerPoint mit "KI-Strategie" gezeigt hätte. Sondern weil ich nach fünf Minuten wusste: Das ist nicht die nächste Welle. Das ist der Bruch. Das Ding, auf das ich seit 40 Jahren gewartet habe, ohne es zu wissen.

Seitdem fange ich erst richtig an. Mit 61. Alter Sack, neue Energie. Die THOR Holding baut heute mit KI-gestützten Teams, die rund um die Uhr denken, entscheiden und umsetzen. Nicht weil KI Menschen ersetzt — sondern weil sie dem Menschen ermöglicht, sich auf das zu konzentrieren, was er am besten kann: die Richtung vorgeben und Verantwortung übernehmen.

Und ja — das war eine Entscheidung. Keine risikolose. Aber eine bewusste.